Turn the Ship Around

David Marquet war Kapitän der Santa Fe, einem 7000t schweren Atom-U-Boot mit 135 Mann Besatzung. Die Santa Fe erhielt in den Inspektionen der US-Navy schlechte Bewertungen. Die Moral der Mannschaft war am Boden. Marquet gelang es, aus der Santa Fe das am besten bewertete Boot in der Geschichte der Navy zu machen. Dabei setzte er auf eine Führung, die man so im Militär nicht kannte und nicht erwartet hätte. Turn the Ship Around ist das Buch über ein Experiment der besonderen Art.  Simon Sinek erwähnt die Geschichte in seinem sehenswerten Vortrag „Why Some Teams Pull Together and Others Don’t„. Ein triftiger Grund, sich das Buch genauer anzuschauen.

Befehl und Gehorsam als Führungsmodell?

Ich wundere mich immer, wenn die „Führungsschule“ der Armee als Vorbild und Vorbereitung für die Führung in Organisationen gelobt wird. Der inzwischen geschiedene Armeechef André Blatter erklärt dies mit „gestiegener Sozialkompetenz“ (zhaw-impact 2009) . Weil die Soldaten sich heute beschweren können, sei die Führung im Militär moderner geworden.  Davon könne die Wirtschaft nur profitieren.

Autorität, Befehle und Gehorsam als Rezept für erfolgreiche Unternehmen? In einer Welt wo sich vieles ständig verändert und kreative Lösungen gefragt sind?  Ob es Unternehmen so gelingt, fähige Mitarbeitende zu rekrutieren und zu halten? Ich habe da so meine Zweifel. Daher erstaunt es, dass ausgerechnet aus diesem Bereich ein Buch über erfolgreiche Führung kommen soll. Dazu noch aus einem U-Boot, ein Ort den ich mit Unbehagen betrachte. Die „Mitarbeitenden“ sind nicht nur  vertraglich gebunden. Sie sitzen auch physisch in einem Boot mit Torpedos, Raketen und einem Uranreaktor.

Marquet ist Captain der Santa Fe. Er hat somit faktisch die volle Autorität auf dem Boot. Er könnte seine Crew so führen, wie es andere in seiner Funktion bisher immer getan haben. Doch statt auf „Best Practice“ zielt er auf „Excelence“.  Sein Ansatz ist, die Autorität „nach unten“ zu bringen. Und zwar nicht durch Empowerment (Leader-Follower), sondern  in dem er die Bedingungen schafft, in denen jeder einzelne seiner Crew optimal arbeiten und sein Potenzial einbringen kann (Leader-Leader).

Die Geschichte

Marquet ist ein erfahrener Captain der US-Navy. Er hat auf verschiedenen U-Booten gedient. Jetzt soll er das Kommando auf der Olympia übernehmen. Ein Traumjob. Denn die USS Olympia  gilt als Vorzeige-Boot. Und Marquet weiss alles über das Boot. Er hat sich 12 Monate lang akribisch auf seine neue Aufgabe vorbereitet. Er kennt die Technik, die Geschichte, die Inspektionsberichte und die Lebensläufe der Crewmitglieder.

Doch es kommt anders. Zwei Wochen vor Beginn seiner neuen Funktion teilt die US-Navy Marquet ein anderes Schiff zu: die Santa Fe. Sie gehört zu einer anderen Bootsklasse, funktioniert anders als die Olympia und hat eine andere Crew. Das Wissen, dass sich Marquet über zwölf Monate angeeignet hat, ist wertlos. Ihm bleiben aber nur 25 Tage bis zur Übernahme der Santa Fe. Er nutzt die Zeit um mit Besatzungsmitgliedern zu sprechen und sich ein Bild Situation zu verschaffen. Was Marquet vorfindet, ist wenig aufbauend. Die Crew-Mitglieder sind frustriert. Viele haben ihre Versetzung beantragt. Marquet übernimmt am 8. Januar 1999 das Kommando der Santa Fe. Er hat 172 Tage Zeit, die Crew und das Boot bereit zu machen für die Entsendung in den Pazifischen Ozean. 172 Tage für Tests, Übungen und Inspektionen. Und 172 Tage für eine neue Führung. Er hat eine Bild von der Situation, er hat eine Vorstellung davon, wie er es anpacken wird. Aber es ist ein Vorhaben mit hohem Risiko ungewissem Ausgang.

[spoileralarm]

Ein Captain eines atomgetriebenen U-Boots gibt Kommandos. Dass die Crew diese auch im Ernstfall gut ausführt, ist entscheidend. Damit das funktioniert, wird der Ernstfall geübt. Die Santa Fe übt den Ausfall des Reaktors und den Betrieb mit Ersatzantrieb. Um die Spannung zu erhöhen gibt Marquet das Kommando, die Geschwindigkeit der Santa Fe auf  2/3 der Höchstgeschwindigkeit zu erhöhen. Das Kommando wird zum Steuermann weitergegeben. Aber nichts passiert. Marquet fragt nach: „What’s the problem?“. Es gibt auf der Santa Fe keine 2/3-Geschwindigkeit im Notbetrieb. Obwohl dies allen bekannt war, hat jeder das sinnlose Kommando weitergegeben.

[/spoileralarm]

Marquet reflektiert diese und viele andere Beobachtungen und zieht Schlüsse. Er tüftelt und bespricht. Er zweifelt an sich und seinem Vorhaben. Er muss Rückschläge einstecken und Missverständnisse beheben. Er widersteht der Versuchung, in schwierigen Situation in alter Muster zurückzufallen. Er hält an seiner Vision fest, auch weil er dafür den Rückhalt seines Vorgesetzten hat.

Übertragbar in die Wirtschaft?

In der Wirtschaft treffen wir oft eine lockere Einstellung was das eigene Personal an geht: „Wenn es mit den bestehenden Leuten nicht funktioniert, tauschen wir sie eben aus.“ Diese Möglichkeit hat Marquet nicht. Er braucht sie auch nicht. Denn er glaubt an das Potenzial jedes Einzelnen. Auch in Teams und Organisationen können Menschen nicht einfach ausgetauscht werden.

Und es gibt viele weitere Parallelen. Der Umgang mit Misserfolgen und Fehlern, Klarheit in der Verantwortung, Abstimmung und Kooperation, Zugehörigkeit und Anerkennung sind elementar für den Erfolg. Marquets Überlegungen und Ansätze dazu sind universell. Für Marquet geht es um etwas Grösseres als den eigenen oder den kurzfristigen Erfolg. Er denkt für seine Crew, das Schiff, die Navy und jeden Einzelnen. Die Crew soll auch dann funktionieren, wenn er nicht das Kommando hat. Ihn treibt die Idee, seine Crew zu befähigen, selber erfolgreich zu entscheiden und zu handeln:

In other words, leadeship in the Navy, and most organizsations, is about controlling people. It devides the world into two groups of people: leaders and followers. […] The follower learns to rely on the leader to make all decisions rather than to fully engage with the work process to help make the organizsation run as effeciently as possible.

Das ist nicht nur aus Sicherheitsüberlegungen sinnvoll. Marquet agiert aus einem tieferen Verständnis heraus. Er ist sich über seinen eigenen Einfluss, seinen Beitrag bewusst, stellt sich jedoch nicht in den Mittelpunkt. Er beobachtet und analysiert scharf. Und er ist ehrlich, ehrlich, sich und seinen Mitmenschen gegenüber:

My own behavior frequently needed adjustment when it was tested against the guiding principals. For example, I might initially attempt to dismiss a sailor who had a suggestion for a new way of doing business without listening his suggestion. I might be expecting openness from sailors but at the same time responding to reports of mistakes with short-tempered irritation rather than reflective curiosity.

Denn die Anforderungen sind hoch. Aber Marquet und seiner Crew gelingt es, die Santa Fe zum erfolgreichsten Schiff der US-Navy aller Zeiten zu machen. Sein Konzept kann und sollte in die Wirtschaft übertragen werden.

Marquet schildert diesen Veränderungsprozess sachlich, die Erfolge ohne Pathos. Er geht sehr klar auf die verschiedenen Aspekte im Veränderungsprozess ein. Marquet versteht sein Buch nicht als Anleitung, sondern als Aufmunterung für einen eigenen Weg andere Menschen zu inspirieren. Denn jede Organisation ist anders und andere Menschen mit anderem Hintergrund brauchen andere Rahmen.

Simon Sinek nennt Marquet einen einzigartigen Leader mit äusserst wertvollen Ideen. Turn the Ship around ist ein weises Buch und gehört von jedem gelesen, der sich mit Leadership ernsthaft auseinandersetzt.

If the leader-leader model can work on board a nuclear submarine, it can work for you.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.