Das Projektleiterdilemma

Walter (34) ist der ideale Leiter für das ERP-Einführungsprojekt: Er kennt die Prozesse und Anforderungen aus dem Tagesgeschäft en detail. Er denkt übergreifend und vernetzt. Er verfügt über eine hohe „IT-Affinität“, ist hilfsbereit und engagiert.  Er kann gut mit den Leuten und geniesst das Vertrauen das Chefs. Beste Voraussetzungen das Vorhaben erfolgreich zu stemmen.

Walter ist die ERP-Einführung sehr engagiert angegangen. Er war in allen Workshops dabei und kennt das neue System schon aus dem Effeff.  Er hat sein Projektteam und die User unterstützt wo er konnte und alle wichtigen Entscheidungen im Lenkungsausschuss abgeholt. Auch die Zusammenarbeit mit dem Systemanbieter funktioniert gut. Der Projektplan ist straff aber eigentlich machbar. Doch trotz zahlreicher Überstunden kriegt er seine Aufgaben nicht abgearbeitet. Und weil das permanent so ist, muss er sich ernsthaft Sorgen um das Projekt machen.

Frust durch hohe Knappazitäten

Ich schreibe diese Geschichte, weil ich in ERP-Einführungsprojekten viele Projektleiterinnen und Projektleitern antreffe, denen es wie Walter geht: Trotz sehr hohem Engagement verlaufen ihre Projekte irgendwo zwischen zäh, harzig und gar nicht. Das Ungleichgewicht von Einsatz und Output führt zu hoher Frustration bei den Betroffenen.

Kaum ein kleines oder mittelständisches Unternehmen engagiert für ein grosses Projekt eine Projektleiterin oder einen Projektleiter in Vollzeit. Das ist nachvollziehbar weil teuer. Die Projektleiterinnen und Projektleiter werden daher aus den eigenen Reihen rekrutiert.  Das hat auch den  Vorteil, dass sie die Ansprechpartner und die Abläufe im Unternehmen bereits kennen. Das Tagesgeschäft bleibt allerdings oft, zumindest teilweise, Teil des Aufgabengebiets. So leitet manch einer neben der Systemeinführung noch die IT oder den Verkauf.

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei den Mitgliedern des Projektteams. Da sie ja „nur im Projektteam“ sind, wird häufig weniger Kapazität für das Projekt freigeschaufelt als bei der Projektleitung. Oft muss ein Tag pro Woche ausreichen. Zudem ist die Systemeinführung zwar das Projekt mit der höchsten Priorität doch das Tagesgeschäft ist im Zweifel immer wichtiger. Und das ist gut so. Denn wenn das Tagesgeschäft nicht läuft, braucht bald auch keiner mehr ein neues ERP-System.

Das Projekt startet und nach einer Weile übersteigt die benötigte Kapazität der Projektteam-Mitglieder die verfügbare. Die Projektteam-Mitglieder schaffen es nicht, die Arbeitspakete abzuarbeiten. Um dies auszugleichen, unterstützt die Projektleitung in dem sie Aufgaben des Projektteams übernimmt.

Das hat zwei schwerwiegende Effekte:

  1. Der Projektleitung bleibt kaum Zeit für die Führungsaufgaben (häufig wird das nötigste an administrativen Arbeiten aufrecht erhalten)
  2. Die Projektleitung sendet an den Rest der Truppe: Wenn’s eng wird, unterstützen oder übernehmen wir!

Die Projektleitung: dein Freund und Helfer

In Projekten meiner Kunden schaue ich als erstes auf das Organigramm des Projektteams: Der Projektleiter leitet neben dem Gesamtprojekt auch noch drei Teilprojekte, ist Mitglied in vier Teil-Projektteams und kümmert sich persönlich um Infrastruktur, Datenmigration sowie Test Cases und Schnittstellenkonzept? Nicht unmöglich, aber unwahrscheinlich, dass das gut geht.

Diese Konstellation ist weder übertrieben noch selten. Sie entsteht aus der Idee, die Projektleitung hat:

  1. die Aufgabe, das Projektteam zu unterstützen und
  2. die dafür notwendige (gegenüber den Team-Mitgliedern höhere) Kapazität.

Dazu kommt, dass die im Projekt notwendigen Leistungen häufig unter-, die eigene Leistungsfähig überschätzt wird. Die Projektteam-Mitglieder sind weder bösartig noch faul. Und die Projektleiter sind nicht unfähig. Die Situation entsteht zum grossen Teil aufgrund der Rahmenbedingungen. Die Projektleiter stehen dabei vor einem Dilemma: Entweder sie packen mit an und bringen die Sache zum Laufen oder das Projektteam streckt vorzeitig die Waffen. Der Wille zum Erfolg, Gutmütigkeit und ein „kollegiales“ Führungsverständnis treffen auf chronisch knappe Kapazitäten im Projektteam.

Wer glaubt, dass ein Projektleiter Projekte leitet, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.

Es ist wichtig, mit Projektleitung und Projektteam vor allem an der Wahrnehmung der 1. These zu arbeiten. Damit sich das Sprichwort mit dem Zitronenfalter nicht bewahrheitet: Projekte zu leiten heisst vor allem, andere zu befähigen, damit sie ihre Arbeit im Projekt gut erledigen und ihre Ziele realisieren können. Die Projektleitung schafft die Rahmenbedingungen für das Projektteam. Sie übernimmt nicht dessen Aufgaben. Erfahrene Projektleiterinnen und Projektleiter achten bereits in der Initialisierung darauf, dass die Mitarbeitenden im Projekt  für die ihnen übertragenen Aufgaben entsprechend Zeit eingeräumt bekommen. (Dabei kann es durchaus sein, dass Mitglieder im Projektteam mehr Kapazität benötigen als der Projektleiter). Stellt sich im Projekt heraus, dass die vorgesehene Kapazität nicht ausreicht, suchen sie nach Lösungen ohne sich selber zu sehr in die operativen Tätigkeiten einzubringen. Denn sie wissen…

Projekte brauchen Teamleistung

Ein Projektleiter erzählte mit stolz, wie er einst bei einem Golive mit dem Schlafsack im „War Room“ übernachtet hatte. Das ist bewundernswertes Engagement aber nicht zwingend professionelle Projektleitung. Bei meinem ersten Arbeitgeber hatte ich einen „alten Hasen“ als Kollegen. Er hatte lange Jahre Erfahrung als Projektleiter und nur noch wenige Jahre bis zur Pensionierung: Beides führte dazu, dass er sich und seine Teams vor, wie er sagte, „unnötiger Hektik“ schützte. Man arbeitete gerne in seinen Projekten obwohl er bei den Golives eher nicht vor Ort war. Er arbeitete frei von Selbstdarstellung und Pathos, als Dienstleister für sein Team und die Sache.

Das heisst  nicht, dass Projektleiterinnen und Projektleiter nicht anpacken sollen, wenn es irgendwo knapp wird. Sie können, wie andere Projektteam-Mitglieder, Teilprojekte leiten oder operative Aufgaben übernehmen. Gerade in kleinen Organisationen ist dies oft nicht anders möglich. Das darf jedoch nicht dazu führen, dass sie die zentralen Führungsaufgaben nicht wahrnehmen können.

Hier ist auch der Auftraggeber gefragt: Grössere Projekte wie Systemeinführungen lassen sich nicht mal so nebenher umsetzen. Läuft ein Projekt mit chronisch zu wenig Kapazität, sind die Folgen absehbar. Das muss nicht gleich zum Abbruch führen. Häufig leiden jedoch Akzeptanz und Qualität im Projekt und sind noch Jahre nach Abschluss zu spüren. Gerade Menschen, die noch unerfahren in der Durchführung von grossen Projekten sind, brauchen Unterstützung bei der Einschätzung, der Prüfung und ggf. der Nachjustierung  des Vorhabens. Dabei ist es wichtig, sich zu vergegenwärtigen, was bei einer Systemeinführung alles auf ein Projektteam zukommt.

 

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