Story Mapping: Prozessmodelle auf die Schnelle

Es ist sinnvoll und notwendig Prozesse in Unternehmen abzubilden. Die meisten Unternehmen verwenden dazu Flussdiagramme oder auch Business Process Diagramme (BPD). Diese werden jedoch selten konsequent gepflegt und noch seltener von den Mitarbeitenden eingesehen.

Würde man die Zugriffszahlen auf interne Dokumente messen, kämen die Prozessdiagramme ganz weit hinten. Lediglich die Rezertifizierungen und internen Audits verhindern, dass sie das Unternehmensleitbild vom letzten Platz verdrängen.

Das liegt daran, dass Flussdiagramme häufig nur Standardfälle abbilden. Das ist eine Vereinfachung. Sie ist notwendig um die Flussdiagramme handhabbar zu machen. Sie führt jedoch dazu, dass sie für die Mitarbeitenden nicht mehr relevant sind. Geht man dagegen auf Varianten und Ausnahmen ein (und damit mehr ins Detail) werden sie mit ihren Schleifen und Verzweigungen schnell unübersichtlich. Sie sind dann für die Mitarbeitenden nur schwer interpretierbar und daher nicht mehr praktikabel.

Business Process Diagram
Ausschnitt aus einem Business Process Diagramm (BPD)

Je unstrukturierter die Prozesse sind, desto mehr Varianten und Ausnahmen gibt es. Wer schon einmal versucht hat, Bereiche wie den Verkauf, die Entwicklung, das Marekting oder die Kreativabteilung eines Unternehmens mit Flussdiagrammen zu beschreiben, weiss wovon ich spreche. Jedoch auch in bisher stark strukturierten Bereichen wie der Fertigung nehmen die Varianten zu. Man muss den individuellen Kundenwünschen immer mehr Rechnung tragen. Zum Glück gibt es eine feine Alternative zu Flussdiagrammen: Das Story Mapping

Wenn jemand eine Reise tut, so kann er was erzählen

Story Mapping kommt ursprünglich aus der agilen Softwareentwicklung. Um eine Software zu entwickeln, müssen diverse Fragestellungen beantwortet werden: Welche Architektur, welche Technologien werden eingesetzt, wie erfolgt die grafische Umsetzung, wie werden Schnittstellen realisiert usw.? Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Fachleute sehr schnell um all die Details kümmern. Denn die Fragen sind durchaus relevant. Nur sollte dabei die Sicht auf den Gesamtablauf, die User Journey, nicht untergehen. Story Mapping dient genau dazu: die User Journey beschreiben ohne sich in Details zu verlieren.

Die Idee ist einfach: Wir erstellen eine Tabelle. In den Spaltenköpfen stehen die Phasen des Prozesses bzw. die Funktionen in der Organisation. Darunter werden die Arbeitsschritte gelistet. Für das Abwickeln eines Auftrags sieht das z. B. so aus:

Beispiel einer Story-Map
Beispiel einer Story-Map

Nun kann es sein, dass nicht alle Arbeitsschritte bei allen Prozessdurchläufen relevant sind. Beispielweise wird die technische Machbarkeit bei Bestellungen von Standardprodukten nicht geprüft. Oder nicht alle Kunden benötigen vorab ein Muster. Beim Story Mapping ist das egal. Der Arbeitsschritt wird gelistet, wenn er relevant ist. Denn wir gehen von der Urteilsfähigkeit und der Kompetenz der Mitarbeitenden aus. Sie werden kein Muster an den Kunden senden, nur weil es in der Story Map steht.

Eine Frage des Tiefgangs

Die Frage des Detaillierungsgrades stellt sich auch beim Story Mapping. Bespreche ich die Auftragsabwicklung zwischen Verkauf und Produktion, reichen die grossen Meilensteine. Für die Produktion ist beispielsweise relevant, ob der Auftrag geplant und freigegeben sowie das Material vorhanden ist. Wie der Verkauf den Auftrag erfasst oder der Einkauf das Material beschafft interessiert hier nicht. Bespreche ich dagegen im Verkauf die Kalkulation und Preisfindung braucht es mehr Details.

Die Analogie zur Landkarte ist durchaus hilfreich. Ich starte mit einer Karte im Massstab 1:100 000 um mir einen Überblick zu verschaffen. Anschliessend gehe ich ins Detail mit Karten in 1:50’000 und wenn nötig auch noch 1:25’000.

Hierbei zeigt sich noch ein wichtiger Aspekt von Story Mapping: Es ist hervorragend dazu geeignet, die Zuständigkeiten oder besser die Nahtstellenvereinbarungen zwischen Bereichen, Abteilungen, Teams oder Mitarbeitenden zu erarbeiten. Story Mapping kann somit auch Stellenbeschreibungen ersetzen.

Flussdiagramm versus Story Maps

Die wichtigsten Unterschiede von Story Maps zu Flussdiagrammen sind:

  • Die Story Map verzichtet auf Schleifen und Verzweigungen.
  • Der Fokus liegt nicht auf Aktivitäten sondern auf Meilensteinen und damit dem Status im Prozess. Zum Beispiel:
    • Der Termin für die Lieferung steht fest
    • Die technische Machbarkeit ist geprüft
    • Das Material ist vorhanden usw.
  • Die Story Map ist ein Kommunikationskatalysator. Sie hilft, sich zum Prozess auszutauschen und sich einen Überblick zu verschaffen. Es geht weder um Vollständigkeit noch um Perfektion. Details wie die Art eines Ereignisses oder einer Nachricht, wie sie in der BPMN beschrieben wird, werden nicht dokumentiert. Ganz nach dem Motto: Keep it Simple & Stupid (to be fast and furious).

Praxistipps für Story Mapping

Ich verwende in Workshops Flipchart-Blätter und Post-Its. Story Maps lassen sich auch an Rechner und Beamer zeichnen. Ich bin jedoch schneller mit Papier, insbesondere bei späteren Änderungen. Zudem lade ich häufig Workshop-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer ein, die Map (mit) zu zeichnen. Das ist deutlich partizipativer, individueller und macht allen mehr Spass.

Für die Dokumentation erstelle ich entweder ein Fotoprotokoll oder übertrage des Diagramm in eine digitales Dokument.

Story Maps sind für mich primär ein Arbeitsmittel. Wir erarbeiten die Story Maps mit und für Fachleute aus den Prozessen. Story Maps sind für mich i. d. R. keine Dokumentation für Manager oder Auditoren. Daher mache mir keine Gedanken darüber, ob es „Externe“ verstehen. Wir verwenden die in der Organisation geläufigen Begriffe ohne zusätzliche Erklärung. Ich frage jedoch nach, wenn ich etwas nicht verstehe, wenn ich interne Missverständnisse vermute oder wenn mir Begriffe zu mehrdeutig erscheinen.

Auch meine Interviewpartner in Organisationen neigen dazu, schnell in Details abzusteigen. Die Story Map hilft hier, den Fokus auf den Gesamtdurchlauf zu behalten. Steht die Map lasse ich sie in ein oder zwei Iterationen verfeinern. Meist genügt eine Iteration. Anschliessend gehen wir auf die Themen ein, die in dem Workshop besprochen werden sollen.

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