Organisationale Agilität

Warum Organisationen den Umgang mit Komplexität individuell gestalten

Workshop zur Zusammenarbeit zwischen Verkauf, Planung und Produktion in einem  Industrieunternehmen: Wir sitzen mit 15 Mitarbeitenden im Meetingraum. Unter teils  hitzigen Diskussionen haben wir die Auslegeordnung erarbeitet. Sie hängt, über mehrere Flipchartblätter verteilt, an der Wand. Wir sind gerade dabei Überlegungen zu Anforderungen an das Unternehmen zu erarbeiten, da kommt er: der Ruf nach mehr Agilität im Unternehmen. Der CEO und der Verkaufsleiter sind sich hier schnell einig. Und schon steht „Agile Organisation“ auf dem rosa Klebetzettel. Willkommen im Reich der organisationalen Agilität, denke ich (nicht ohne Vorfreude). Aber jetzt müssen wir erstmal ein paar Dinge klären.

Mein Agil gleich Dein Agil?

Agilität als Organisationskonzept ist jedoch keineswegs neu. Agile Organisationen gab es schon bevor die Software-Entwicklung darauf gestossen ist (siehe z. B. Semco S/A). Frederic Laloux hat einige Organisationen in seinem Buch „Reinventing Organisations“ beschrieben.

Agilität als Anforderung ist längst, aus der Software-Entwicklung kommend, in Industrie, Handel und Dienstleistungsunternehmen wie auch in der öffentlichen Verwaltung und NGOs angekommen – zumindest als Idee oder Schlagwort. Die agile Software-Entwicklung ist mit handfesten Konzepten und Erwartungen verbunden. Das agile Manifest, die zugrunde liegenden Prinzipien sowie etablierte Vorgehensmodelle bieten eine solide Orientierung.

Der Begriff der Agilität als Organisationskonzept ausserhalb der Software-Entwicklung  ruft dagegen viele, teils sehr unterschiedliche Bilder hervor: Die Unternehmensleitung erwartet eine höhere Flexibilität bei Mitarbeitenden in Bezug auf Arbeitszeiten, Arbeitseinsatz oder Qualifikation. Die Leute am Markt erwarten schnellere Entscheidungen, kürzere Entwicklungszyklen und innovativere Lösungen für ihre Kunden.

Unschärfe als Chance

Diese Unschärfe führt mitunter zu Irritation und Unsicherheit. Wieso können wir nicht einfach auf agil umstellen, das Konzept von XY kopieren oder einen Scrum Master einstellen? Eine agile Organisation schafft man nicht durch ein fest und vorab definiertes Vorgehen, durch genau dieses Methodenset oder jene Strukturen.

Und nicht nur die Vorstellungen und Bilder einer agilen Organisation sind vielfältig. Unternehmen finden auch ganz unterschiedliche Zugänge und Wege zum Thema Agilität. Unschärfe und Vielfalt sind hier die Chance. Sie erlauben und erfordern eine schrittweise Annäherung. Sie befähigen Teams und Organisationen überhaupt zu starten, einzutauchen sowie nach und nach zu schärfen, was wie verändert werden soll.

Dennoch: Agilität braucht Klarheit

Die Bereitschaft etwas zu verändern kann verschiedene Quellen haben. Oft spüren die Mitglieder einer Organisation Handlungsbedarf und Dringlichkeit für laufend neue Anpassung. Die Umwelt (z. B. Absatzmarkt, Arbeitsmarkt, Regulierungen) spiegeln die eigene Unbeweglichkeit auf unbequeme Weise. Sie äussert sich z. B. durch Wachstumsrückgang, zu lange Entwicklungs- und Einführungszeiten, hohen Preisdruck oder durch Schwierigkeiten geeignetes Personal zu finden.

Der Ruf nach Agilität ist hier nachvollziehbar. Eine agile Organisation aufzubauen ist jedoch eine unter verschiedenen Möglichkeiten die Komplexität der eigenen Organisation an die ihrer Umwelt anzupassen. Es gibt Entscheider, die den Begriff ansich meiden. Sie wollen verhindern, dass in der Organisation der Eindruck entsteht, man sitze (wiedermal?) einem der aktuellen Management-Trends auf.

Die osb Hamburg GmbH hat in einer Umfrage verschiedene Settings ermittelt in denen agile Vorhaben vorangetrieben werden:

  1. Von der Leitung initiierter Masterplan
  2. agile Initiative in einzelnen Bereichen der Organisation
  3. Experimentelles Wachsen quer durch die Organisation

Damit das Vorhaben „Agilität“ gelingt ist es wichtig, dass die Entscheidungsträger hinter dem Thema stehen und der Bedarf klar ist. Es braucht ein Verständnis darüber, auf welche Frage Agilität die Antwort ist. Was ist der Sinn der Veränderung? Und eine konsequente Ausrichtung daran. Denn Agilität ist weder Mitmachthema noch Selbstzweck.

Führen in agilen Organisationen

Oft wird mit Agilität die Fähigkeit bezeichnet, Veränderungen zu akzeptieren und zu bewältigen. Das ist jedoch eher reaktiv und könnte in Sinne eines passiven Akzeptierens (sich Hingeben, weil man keine andere Wahl hat) missverstanden werden. Das im Englischen verwendete „Embrace Chance“ sagtes es klarer. Agilität hat durchaus etwas Aktives und Gestalterisches. Es geht auch darum, Wandel auszulösen und zum eigenen Vorteil nutzen. „Be the Chance you want to see happen“. Das ist Teil des Erfolgs agiler Organisationen. Wie gelingt dies?

„Ein Unternehmen, welches agile Methoden wie Design Thinking oder Kanban einführt, ist ein Unternehmen mit agilen Methoden, aber noch lange keine agile Organisation.“
Dr. Markus Raimer

In diesem Zusammenhang kommt der Begriff „Paradigmenwechsel“ ins Spiel. Zurecht. Er beschreibt die breiten und grundlegenden Veränderungen, die Unternehmen auf dem Weg in eine agile Organisation durchlaufen. Breit, weil die Veränderung mehrere Ebenen erreicht: Haltung, Struktur, Führungsverständnis, Entscheidungsfindung, Umgang mit Konflikten, Methoden… . Grundlegend, weil bisherige, etablierte und bis anhin nicht als diskutierbare Strukturen und Verhaltensweisen hinterfragt und geändert werden. Das gilt nicht nur aber insbesondere für das Führungsverständnis.

David Marquet beschreibt diesen Prozess eindrucksvoll in seinem überaus lesenswerten Buch „Turn the Ship Around“ (hier die Buchbesprechung).

Um der erhöhten Komplexität der Umwelt Rechnung zu tragen, auf Umweltimpulse und Marktveränderungen schneller reagieren und Entscheidungen schneller treffen und umsetzen zu können, ändern Organisationen Art und Ort der Entscheidungsfindung grundlegend. Die klassischen Hierarchien mit ihren Machtpositionen sind (zu) einfache Komplexitätsreduktionen (es ist zwar klar wer was entscheidet, die dafür notwendige Nähe zum Geschehen, Detaileinblick und Fachkompetenz fehlen). Sie werden hinterfragt und neu geordnet. Wenn die Manager in einer klassischen Hierarchie ihre Machtpositionen verlassen, werden die Mitarbeitenden aufgefordert, Verantwortung zu übernehmen. Aus der Führung Einzelner wird eine Führung von Vielen. Das führt zu einer Reihe neuer Herausforderungen, für alle Beteiligten.

Ohne traditionelle (formelle) Hierarchien auszukommen bedeutet ein hohes Mass an Eigenverantwortung. Teams bewerten selber, ob und wie sie zum Vorteil des Unternehmens beitragen. Dabei müssen sie schwierige Entscheidungen treffen. Dies setzt eine laufende und hohe Reflexion des eigenen Handelns und eine offene und wertschätzende Kommunikation im Unternehmen voraus.

Hier werden wichtige Aspekte der Führung in agilen Organisationen erkennbar:

  • Die Befähigung von Teams und Teammitgliedern
  • Die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Prozessen (z. B. Entscheidungsfindung, Reflexion, Umgang mit Konflikte)
  • Die Befreiung der Organisation von bürokratischen Hürden

Selbstorganisation und Eigenverantwortung heisst nicht, auf Führung und Organisationsprozesse zu verzichten. Eine wichtige Frage ist beispielsweise, wie in einer Organisation mit verteilten, eigenverantwortlichen Teams, Entscheidungen getroffen werden. Führung schafft die Rahmenbedingungen, die Freiheit und Selbstorganisation für das Unternehmen vorteilhaft ermöglichen.

Führung in agilen Organisationen ist damit differenzierter: Rollen werden von mehreren unterschiedlichen Personen übernommen. Die Rollenverteilung kann bei Bedarf wechseln. Die Entscheidungsfindung wird von der Prozessverantwortung entkoppelt.

Umgang mit Bedenken und Widerstand

Die Erwartung der Führung, schneller und effektiver auf die turbulente Umwelt reagieren zu können, ist der Haupttreiber für Agilität in Organisationen. Die Mitarbeitenden sehen dadurch jedoch unter Umständen neue Probleme auf sich zukommen. Widerstand gegen agile Vorhaben sind nicht nur zu erwarten sondern auch als notwendig einzustufen. Nur wer Widerstand als sinnvollen und hilfreichen Hinweis, als Mitteilungsangebot versteht und als solchen wahrnimmt, kann sich konstruktiv damit auseinandersetzen. Das ist wichtig um zu erkennen, wo Veränderungen schädliche Folgen für das Unternehmen haben können.

Eine Agile Organisation aufzubauen bedeutet nicht per se, alles über den Haufen zu werfen. Die etablierten Wertschöpfungsprozesse von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen sind ein Grund, für deren bisherigen Erfolg. Die anfangs erwähnte, schrittweise Herangehensweise ist hier angebracht. die Prozesse zu beherrschen ist weiterhin essentiell. Eine funktionierende agile Organisation wird die Prozesse ohnehin laufend an neue Anforderungen der Umwelt anpassen.

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s