Organisationale Transformation in die Irre?

„OpenSpace Beta – A Handbook for organizational transformation in just 90 days“ von Silke Hermann und Niels Pfläging

Als bekennender OpenSpace-, Barcamp- und Selbstorganisationsenthusiast, habe ich mit Vorfreude auf das angekündigte Buch OpenSpace Beta von Niels Pfläging und Silke Hermann gewartet. Die beiden Autoren kündigten nichts weniger an als eine „vollwertige organisationale Transformation“. Um es vorwegzunehmen: ich kann dem Buch nichts abgewinnen. Es ist enttäuschend. 

Der Ritus des Übergangs

Schon bevor ich das Buch in Händen hielt, habe ich versucht herauszufinden, was genau mit „Beta“ gemeint ist. Die Homepage betacodex.org beschreibt Beta bzw. den Betacodex als „ein kohärentes System von Systemkonzepten“ sowie als „organisationales Mindset“. Sie verweist auf Beyond Budgeting als Ursprung, ohne jedoch genauer darauf einzugehen. Kern des Betacodex‘ ist „ein unteilbares Set von 12 Gesetzen“.

Auf der ersten Seite des Buches findet man die OpenSpace Beta Timeline. Sie ist angelehnt an Daniel Mezicks Open Space Agility Big Picture. Das Vorgehen wird im Verlauf des Buches wie folgt skizziert: Im Kern geht es darum, wie eine Organisation aus dem Alpha (entspricht dem Führungsparadigma „Anweisung und Kontrolle“, Pyramidalorganisation) in das Beta (entspricht „Selbstorganisation und Dezentralisierung“, Pfirsichorganisation) transformiert werden kann. OpenSpace Beta sieht vor, dass in 60 Tagen ein OpenSpace-Meeting vorbereitet wird (das Startmeeting). Zu dem Meeting werden die Mitglieder der Organisation eingeladen. Die Teilnahme ist freiwillig. Die Teilnehmenden des Startmeetings arbeiten einen Tag lang in einem OpenSpace. Die dabei erarbeiteten Punkte und empfohlenen Massnahmen werden einem Team aus Freiwilligen übergeben. Das Team baut die Infrastruktur aus.

Anschliessen wird während 90 Tagen, ausgerichtet auf die Gesetzte des Betacodex geübt, umgedreht (geflippt) und gelernt. Es ist alles willkommen, was nicht gegen die 12 Regeln verstösst. Die Reflexion erfolgt über „Bewusstes Storytelling“. Nach 90 Tagen findet das zweite OpenSpace-Meeting (das Endmeeting) statt und es beginnen die 30 Tage der Ruhephase in der das Gelernte reflektiert und vertieft wird.

Das ganze nennen Pfläging und Herrmann den „Ritus des Übergangs“ (the rite of passage). Diese kann anschliessend immer wiederholt werden (z. B. je ein OpenSpace im Januar und eins im Juli).

Change jeder Art in 6 Schritten

Teil 1 des Buches eröffnet den konzeptionellen Hintergrund von OpenSpace Beta. Darin findet sich ein Mix aus Menschenbild (McGregor), Selbstorganisation, Organisationsstruktur und Dezentralisierung wie man sie von Pfläging und Hermann aus den Komplexithoden kennt. Dazu kommen Changemanagement, die „neutralen Zone“ und Spielmechanik (!). Ergänzt wird das ganze durch fünf Seiten Erklärung der OpenSpace Beta-Terminologie.

Die Spielmachanik beinhaltet ein klares Ziel, einen klares Set an Prinzipien, einheitlich angewendet, klare Verfahren für Feedback und Fortschrittskontrolle sowie „Opt-In Partizipation“. So entstünden Befriedigung, Glück und gar Fröhlichkeit.

Teil 2 beginnt mit einer gekürzten Einführung in Open Space von Harrison Owen. Es folgt eine lange Erläuterung über Rollen (z. B. Formally Authorized Managers and Masters of Ceremonies) und Schlüsselelemente der Timeline.

Teil 4 bis 8 behandeln die Schlüsselelemente von den 60 Tagen Vorbereitung über das eröffnende OpenSpace-Meeting die 90 Tage Lernphase und die Schlussmeeting bis zur Quiet Zone am Ende. Abgerundet wird das Buch durch einen Verweis auf weiterführende Literatur, die im Wesentlichen aus Werken von Mezick, Owen, Pfläging/Hermann, McGregor und Kotter besteht.

OpenSpace als Allzweckwaffe

OpenSpace wird als DAS Format für alle Fragestellungen dargestellt. OpenSpace Beta sei entwickelt worden um komplexen Marktherausforderungen zu begegnen, „organisationale Transformationen“ zu realisieren und um Kosten einzusparen (weil man weniger Berater braucht). Es funktioniert jederzeit und überall.

 „Is your Beta, oder Agile adoption in trouble? Open Space Beta can help. It engages people. Big time.“
(Seite 60)

„No other method generates more engagement than OpenSpace Beta.“
(Seite 64)

Warum erfolgreiche Berater über einen Mix an Formaten verfügen, die sie je nach Ausgangslage, Fragestellung und Phase im Changeprozess heranziehen, warum meine Change-Handbücher spezifische Methoden wie Real Time Strategic Change (RTSC), Future Search, Design for Wiser Action uvm. beschreiben, wo doch OpenSpace die einzig wahre ist, bleibt ungeklärt. Abgesehen von der Behauptung, OpenSpace führe zu hohem Engagement der Mitarbeitenden, fehlt jegliche Begründung für die Wahl der Methode. Eine differenzierte Betrachtung oder Hintergrundinformationen, die solche (gewagten) Thesen nachvollziehbar machen könnten, bleiben die Autoren schuldig. Jeder, der schonmal Teil von OpenSpace war weiss, dass die Stärke im Austausch auf Augenhöhe, in grosse Vielfalt und konkreten Ideen, jedoch nicht in deren Umsetzung liegt.

Fehlende Grundlagen, unnötige Details, viel Redundanz aber kein roter Faden

Für mich blieb unklar, für welche Art von Changeprozesse OpenSpace Beta konzipiert wurde und welche Voraussetzungen gegeben sein und welche Erfolgsfaktoren berücksichtig werden müssen, damit der Einsatz sinnvoll ist und der Wandel gelingt (z. B. Sanierung,/Reingineering/Weiterentwicklung, Unzufriedenheit im System/vorhandene Vision, Umgang mit Beharrungskräften/Definition von konkreten Schritten). Im Verlauf des Buches wird klar, dass das Topmanagement den Prozess anstösst, und man davon ausgeht, dass durch eine geeignete Einladung sowie das durch OpenSpace erzeugte Engagement und Selbstorganisation die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind.

Es ist die Kraft der Selbstorganisation, die alles zu regeln scheint. Pfläging und Hermann wiederholen unermüdlich, dass die Menschen in einer Organisation zu einer OpenSpace Beta Transformation eingeladen werden, somit freiwillig („100% freiwillig“) teilnehmen, dass niemand gezwungen werden darf und man jederzeit abspringen kann. Wie die Leute im Prozess gehalten werden können, wird nicht beschrieben. Überhaupt scheint es das Szenario „Etwas funktioniert nicht“ nicht zu geben.

Es wird detailliert beschrieben, wie die Einladung zum Startmeeting entsteht (wer sie schreibt/wer berät/wer sie verschickt, offene Fragen formulieren und das Datum nicht vergessen). 

„The invitation provides a little more detail (to the theme) but not too much.“
(Seite 85)

Wie jedoch später die 90 Tage zwischen den beiden OpenSpace-Meetings ablaufen, wie sie strukturiert werden, wie man mit Fragen, Unsicherheit, Spannungen, Widerständen und Konflikten umgeht, wie die Umsetzungen erfolgen, bleibt unklar.

For many participants OpenSpace will be a new experience. The experience of openness across the entire organization may be a novel experience as well.“
(Seite 90)

Demgegenüber werden für die Transformation 8 Rollen und deren Funktionen beschrieben. Ein Teil davon entsteht durch formale Macht ein Teil durch Reputation. Wieso in Selbstorganisation so viele und so spezifische Rollen relevant sind, erschloss sich mir nicht. Die Rolle des „Formally Authorized Managers“ steht im Widerspruch zu der BetaCodex-Regel Nr. 3: Leaderships: Self-organization, not management.

Fazit

Das Buch klammert grundlegende Aspekte von Change-Prozessen aus. Kernfragen, die sich in Zusammenhang mit Partizipation (was ist gegeben und was kann diskutiert werden?) und Selbstorganisation stellen, sind nicht thematisiert. OpenSpace Beta geht nicht annähernd so weit in die Tiefe wie andere partizipative Praktiken, die über Jahre von erfahrenen Change-Makern zusammengetragen und weiterentwickelt wurden (z. B. Sociocracy3.0, Art of Hosting/Art of Participatory Leadership).

Trotz der fehlende Tiefe (man kann das Buch in gut drei Stunden lesen) widerspricht es den genannten Praktiken an vielen Stellen grundlegend. Es ist oft einseitig, geprägt von Schwarz-Weiss-Denken und mitunter trivial.

„In practical terms, everyone needs to know the exact date of OS 2. This also means that Formally Authorized Managers (executives) need to communicate the date early and often.“
(Seite 102)

Es enthält weder Hinweise auf wissenschaftlich fundierte Quellen noch Erfahrungen oder Praxisbeispiele des Gelingens. Während (Deliberate) Storytelling als wesentlich für OpenSpace Beta beschrieben wird (z. B. Seite 103), gibt es keine einzige Story im Buch. Man erfährt nicht, ob die Autoren das Verfahren so bereits durchgespielt haben oder als Entwurf und Vorschlag in die Diskussion einbringen.

Die verschiedenen archaisch-esoterischen Bezüge (Ritus, Zeremonienmeister, Wohlfühlen überall) wirken eher irritierend. Das Versprechen, es könne etwas geben, dass einfach ist und immer passt ist schlicht nicht glaubwürdig.

Ich schätze OpenSpace als Methode und Mindset für bestimmte Ausgangslagen und Fragestellung. OpenSpace Beta dagegen ist für mich Unsinn.

 

3 Antworten auf “Organisationale Transformation in die Irre?”

  1. Danke, für die Zeit, die Du aufgewandt hast, Reto.
    Dein Einsatz hat mir einige Zeit gespart.

    Ich selbst verprobe einige Eigenentwicklungen bei und mit Kundenaufträgen.
    Ich lasse dabei alles andere gelten und wirken.

    Mein wichtigstes Prinzip dabei ist:
    Möge sich das Passendste durchsetzen, egal welcher Beitrag durch wen dazu geleistet wird.
    Das verstehe ich unter #Greatness beyond #EgoBarrier.

    Konkret für die Organisationsentwicklung habe ich das hier verprobt:
    http://commodus.org/oe
    2018-10-10: Sorry für die Schriftschnitte und Zeilenabschnitte. Ich bastle noch am WP-Theme.

    Was es noch mit dieser Ego-Barriere auf sich hat, verdeutlichen Tobias Leisgang und ich iterativ hier:
    EN: https://leanpub.com/aoc/c/HH9pms05vOI4
    DE: https://leanpub.com/kdz/c/peBVsOMs3UUn

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    1. Hallo Alexander, danke für Deinen Input und die Links. Ich hoffe, das Buch wird bald fertig. Ich mag Euer Konzept für Inhalt und Vertrieb.

      Bei Qualität vor Selbstdarstellung bin ich absolut bei Dir. Mir reicht „funktioniert für mich“ als Kriterium nicht aus. Es braucht mehr Informationen (z. B. woran erkenne ich, dass es funktioniert? Was sagen andere dazu? Was im Vergleich hat nicht funktioniert?), gerade wenn man ein Buch veröffentlicht. Zudem gibt es einige Basics, die sich unabhängig von Methoden bewährt haben (z. B. Divergenz/Konvergenz). Weicht man davon ab (was okay ist), finde ich einen Hinweis dazu angebracht.
      Und dass DIE EINE Methode für alles funktioniert ist ein Wunschtraum. Vielfalt ist hier hilfreich.

      Und danke für Deinen Support auf Linkedin 😉
      Gibst Du mir Bescheid, wenn Euer Buch komplett gelesen werden kann?

      Gruss
      Reto

      Gefällt 1 Person

      1. Ich hoffe, ich werde das ‚dann‘ noch auf dem Schirm haben. Aktuell gehen wir von etwa 12 bis 15 Kapiteln aus. Damit läge das Ende in etwa im Sommer/Herbst 2019.

        Wir können auch die Technik nutzen.
        Die Links sind Promo-Codes für US$ 0,-
        Die Plattform bietet einen Benachrichtigungsdienst für jedes neue Release (bei uns ‚Third Thursday‘).

        Ich freue mich auf Deine Rezension und erfreue mich an den bisherigen. 😉

        Zu Divergenz/Konvergenz biete ich folgende Betrachtung an:
        https://commodus.org/omg/

        Als ich es formulierte, hatte ich nur Organisationen im Blick.
        Mittlerweile sehe ich darin das ‚Muster des Lebens‘ insgesamt.

        Eine etwas andere Darstellung wird sich zum Verstehen der Stufen des Zusammenwirkens ab nächsten Donnerstag im Anhang von Franks Reisebericht finden.

        2018-10-13
        WP-Theme/Stylesheet: ich habe das, was ich sehr gern mag mittlerweile gegen ein anderes getauscht. Lesbarkeit geht vor.

        Leser vs. Selbstdarstellung, oder?

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